Skip to main content

De nieuwe huizenzeepbel

(Bron FTM)

Het is volgens Ewald Engelen om knettergek van te worden: de oorzaak van de crisis – het verpakken van hypotheken – wordt door de Europese Commissie als oplossing van de crisis gepresenteerd.

Brussel heeft een nieuw acroniem gebaard. CMU heet het kreng, of Capital Markets Union – kapitaalmarkt­unie. De zoveelste ‘unie’ van de technocratische tekentafel, na monetaire unie, politieke unie, economische unie, innovatieunie, bankenunie en begrotingsunie.

Geen ‘unie’ illustreert beter hoe Brussel denkt en werkt dan de kapitaalmarktunie. Ga maar na. Toen in de loop van 2007 de Amerikaanse huizenmarkt instortte, dacht iedereen in Europa dat dit een lokale aangelegenheid was. Wie koopt er nou verpakte rommelhypotheken? Alleen Amerikaanse cowboybanken toch? Mis. De grootste financiers van de Amerikaanse huizenzeepbel waren instellingen als Deutsche Bank, Crédit Suisse en ABN Amro. En toen op 15 september 2008 het interbancaire leenverkeer op z’n gat ging, moesten niet alleen Britse en Amerikaanse banken aan het staats­infuus maar ook Europese.

De zeehondjes van de economie

Schaduwbankieren ging het in het post mortem van de crisis heten. En in 2010 mandateerde de G20 de Financial Stability Board (FSB) om het schaduw­bancaire stelsel – het ecosysteem van juridische entiteiten en brievenbusmaatschappijen dat de grootbanken in de jaren voor de crisis hadden geconstrueerd om toezicht te ontduiken, balansen op te pompen en morsige hypotheken te transformeren tot goudgerande obligaties – in kaart te brengen, door te lichten, te beveiligen.

In 2012 kwam de Europese Commissie met een eigen vervolg in de vorm van eengroenboek Schaduwbankieren. Een slappere tekst was nauwelijks denkbaar. Het vatte de rapporten van de FSB keurig samen, veegde reeds genomen maatregelen op een hoop om te suggereren dat er al veel was verbeterd en somde een aantal terreinen op waar meer toezicht nodig was: vermogensbeheer, bankentoezicht, de repomarkt, het verpakken van leningen (‘securitisatie’) en ‘bijzondere financiële instellingen’, lees: brievenbusmaatschappijen.

Het valt qua slapte in het niet bij het groenboek over de kapitaalmarkt­unie dat de commissie op 18 februari het licht deed zien. Een wordcloud van het document laat woorden als ‘investeringen’, ‘financiering’, ‘toegang’, ‘groei’, ‘werkgelegenheid’, ‘ontwikkeling’, ‘infrastructuur’ en, vooral, ‘MKB’ groot oplichten. De zeehondjes van de economie worden maar liefst 49 keer genoemd.

Lees meer

‘Rabobank mede verantwoordelijk voor financiële nood MKB’

Veel MKB ondernemers zijn de laatste jaren in Bijzonder Beheer terecht gekomen. Opvallend vaak is dat bij een Rabobank. Dat komt niet alleen door de recessie en hun grote marktaandeel. Nalatigheid bij de Rabobank is óók een belangrijke oorzaak.

(Dit artikel ook verschenen op Follow The Money, www.FTM.nl)

Laksheid bij en keuzes van Rabobank leiden ertoe dat ondernemers met financiële problemen niet tijdig, en al helemaal niet proactief, deskundige hulp aan hun ziekbed zien verschijnen, voorzien van precisie-instrumenten en therapieën op maat, maar eerder hardhandige slagers met een botte bijl. Bedrijven ervaren de afdeling Bijzonder Beheer van hun bank dan ook bepaald niet als een ‘ziekenboegwaar zij worden bijgestaan om op krachten te komen, waardoor zij eventueel zouden kunnen herstellen.

Ondernemers vertellen vrijwel geen medewerking van hun bank te krijgen. In de praktijk is vaak sprake van een onthutsend harde, eenzijdige tot zelfs ondeskundige aanpak die meer wegheeft van de praktijk in een ‘abattoir’.

De oorzaak ligt voor een groot deel bij de Rabobank, die zelf de problemen boven het hoofd heeft laten groeien. Daarvoor zijn tenminste vier argumenten aan te dragen:

(1) Hun commerciële focus belemmerde dat de bank op tijd in actie kwam

(2) Een naar binnen gekeerde organisatie

(3) Een voorkeur voor standaardprocedures boven maatwerk

(4) Te grote klantportefeuilles voor MKB-accountmanagers

Onvoldoende kennis van problemen

Al in 2008/2009 rapporteerden meer en meer MKB’ers verliezen. De Rabobank kon door haar omvangrijke marktaandeel voorzien dat een toename van bedrijven met verslechterende resultaten óók binnen de bank veel extra tijd en aandacht van accountmanagers zouden gaan vergen. Zodra een bedrijf namelijk twee verliesjaren rapporteert, moet er door de afdeling Bijzonder Beheer hulp worden geboden.

De Rabobank liet echter na adequaat in actie te komen. Zij verdiepte zich onvoldoende in de problemen bij klanten of in de gevolgen daarvan voor de bank. In 2009 werd niet massaal gekozen voor intensiever relatiebeheer. Ook is nauwelijks geïnvesteerd in extra hulpmogelijkheden voor getroffen bedrijven. Als de spreekwoordelijke zachte heelmeester heeft de Rabobank stinkende wonden helpen ontstaan.

Aandacht van de Rabo ging uit naar verkoop. Prioriteit kregen renteswaps en uitbreiding van marktaandeel. Hele afdelingen accountmanagement kregen intensieve trainingen om opgeschroefde verkoopdoelen te halen. Meer nieuwe klanten werven. Meer financieringen verstrekken. Meer renteswaps verkopen. Meer verzekeringen. Meer winst.

‘MKB’ERS VERTELLEN SOMS EEN JAAR OF LANGER NIETS VAN HUN ACCOUNTMANAGERS TE HOREN, ZELFS BIJ VERSLECHTERENDE RESULTATEN’

Verder spelen bankfusies, interne onzekerheid, reorganisaties en nieuwe automatisering een hoofdrol. Rigide, tijdrovende processen gingen voor op klantbelang. Te grote klantportefeuilles en toename van het aantal probleemdossiers belemmeren dat voldoende aandacht aan individuele klanten kan worden besteed. MKB’ers melden soms een jaar of langer niets van hun accountmanagers te horen, zelfs bij verslechterende resultaten.

In 2009 waren Bijzonder Beheer-afdelingen te klein, onderbezet en niet voorbereid op toename van probleemdossiers. Om die achterstand in te halen is later keihard ingegrepen. Bijzonder Beheer werd toen wel versneld uitgebreid maar vooral om de risico’s voor de bank in kaart te brengen en om zekerhedendossiers op orde te brengen. Jonge, vaak nog onervaren riskmanagers waren onvoldoende in staat om in oplossingen mee te denken. Door de keuzes die de bank maakte, ontbrak het aan tijd en gelegenheid om te proberen het snel gestegen aantal kwetsbare, maar wél levensvatbare, bedrijven er samen bovenop te helpen.

Recessie

Natuurlijk speelt de recessie een rol. Veel ondernemers hebben zelf ook te laat ingegrepen en zij zijn verantwoordelijk voor hun keuzes. Dat laat echter onverlet dat de Rabobank te laat in actie is gekomen en zo de schade heeft laten oplopen. Dat maakt die bank grotendeels verantwoordelijk voor haar hoge aantal probleemdossiers. Maar ook voor de gevolgen daarvan, het gebrek aan professionele begeleiding en de eenzijdige harde aanpak. En dat maakt haar nu medeverantwoordelijk voor negatieve effecten bij talloze getroffen bedrijven en bij hun relaties.

De reclameboodschap ‘aandeel in elkaar’ kan inhoud krijgen als Rabo de ‘slagers’ wegstuurt en weer vervangt door ‘artsen’.

Michiel Werkman is voormalig zakelijk bankier. Sinds 2012 staat hij als onafhankelijk business consultant MKB ondernemers bij in financierings- en derivatenkwesties. Michiel is gastdocent, auteur & uitgever van het boek ‘Rotbanken’, waarin hij ondernemers leert ‘de “taal” van geldschieters te spreken’. Voorts is hij mede-oprichter van de Coöperatieve Kredietunie Stad Amsterdam en projectleider bij de Vereniging Kredietunies in Nederland.

Lees meer